在招聘管理过程中如何确定人才画像，招聘部门和用人部门分别应该如何承担各自的职责？对内了解业务信息时，需要用人部门更多进行专业输出；在对外进行人才市场对标时，招聘部门需要积极主动发挥专业性，给出更多市场人才的信息。向外对标的时候，要对标哪些维度？用什么样的方式？如何运用招聘平台、猎头等渠道？

向外对标的维度：

• 竞争对手/同样有该岗位的公司，
• 其给出的薪资待遇水平，
• 该岗位的人才来源、构成及分布。

招聘部门了解了有关新岗位的核心要求以及胜任能力之后，紧接着需要面向外部人才市场进行搜寻与对标。若是仅仅了解内部的要求，而不与真实的市场情况比对、明晰差距，则之后很可能出现“招不到人”的情况。通常进行外部对标的维度包含：竞争对手/同样有该岗位的公司、其给出的薪资待遇水平、该岗位的人才来源、构成及分布，同时还需要了解竞对公司的发展现状以及趋势，从而使“内部人才要求”和“外部市场现状”二者逐渐匹配。

向外对标的方式：

• 从组织架构、新岗位的定位与设想出发寻访目标企业；
• 基于新岗位的工作内容与核心能力项，明细所需人才的分布与来源，必要时还可以考虑从“专业背景”、“综合素质”、“资源关系”等角度进行延展；
• 招聘平台的穷尽式搜索、外部研讨会、猎头伙伴的推荐等方式的综合运用。

招聘人员既可以通过市场对标不断调整已有的新岗位人才画像，又可以为之寻觅合适的候选人。因此此阶段不仅需要立足本企业新岗位的定位，还要对新岗位所需的能力和要求进行延展。

关于具体如何进行外部市场人才对标，建议如下：

从公司的组织架构、新岗位的设想、定位出发，面向市场访寻一些目标企业，例如原有的竞争对手、新进入领域的行业领先者、具备相同转型方向的同行业、原有业务的上下游企业等。

基于双方共同拆解和定义出的新岗位核心能力项，灵活进行迁移和延展。这要求招聘部门进行对标时既关注这类人才的整体素质，又注重新岗位要求背后对应人才的工作经验，以及由过往工作经验带来的资源关系的综合塑造。例如某些新岗位直接向外对标时短时间内尚未找到合适目标，但进行分析之后，发现此新岗位要求与市面上现有某些岗位的能力互相之间可迁移性高，从而为招聘人员向外对标拓展了新思路。

对标时的渠道来源尽量多样化：如公司官方的行业研究信息、行业峰会/研讨会、猎头伙伴、招聘平台的数据分析、候选人的沟通与交流、招聘渠道数据的搜集与整理等。例如与猎头合作时，其熟悉细分领域，可以“灌输”更多企业关于新岗位出现的来龙去脉，提高匹配的精准度。